Autor: engrama_admin

  • Pensamiento Mágico y Toma de Decisiones. Prueba de Confianza

    Pensamiento Mágico y Toma de Decisiones. Prueba de Confianza

    Cuando nos aparecen dudas frente a alguna situación en la que debamos decidir, es mejor detenerse, hacer una evaluación más cuidadosa y lo más objetiva posible. Debe definirse: cuál es el problema, qué datos son los más relevantes, cómo se puede cuantificar o categorizar esta información para lograr una decisión mejor sustentada y con el mayor porcentaje de certeza posible.

    Pero, ¿qué pasa cuando nuestras emociones o estados afectivos están involucrados en este análisis?

    La Psicología del Desarrollo Cognitivo, que estudia las diferentes etapas en las que se van presentando los cambios cuanti-cualitativos del pensamiento; es decir, de cómo procesamos y administramos los datos exteriores e interiores, nos informa acerca del animismo, que es una característica central del desarrollo cognitivo infantil descrita por el Psicólogo Jean Piaget, que se presenta entre los 2 y 7 años de edad aproximadamente, esta consiste en la tendencia del niño a atribuir vida, sentimientos, intenciones y conciencia a objetos inanimados (como juguetes, nubes, el sol, etc., por ejemplo, si una piedra se desplaza, producto de una rampa inclinada o porque algo o alguien le dio impulso inicial, se le puede atribuir “vida”, intencionalidad, o que la piedra también piensa o siente). Al animismo también se le suele llamar realismo infantil (donde las explicaciones que se manejan no toman en cuenta criterios, categorías o líneas de tiempo, sólo se justifica o se cree que es así por el solo hecho de creerlo o porque a partir de la aparición de una variable en particular justifica la conclusión – claro que los niños o los que se encuentran en esa fase, no lo van a explicar de esta manera). Piaget habló de un escalonamiento de etapas, no necesariamente de que se ajusten a una edad exclusiva o a un período de tiempo conclusivo.

    Cuándo mantenemos el principio mágico – fantástico – o el realismo infantil

    Puede que alguna vez nos hayamos enfrentado a situaciones en las que nos cuesta aceptar los hechos o la evidencia que tenemos al frente, incluso cuando un grupo de cercanos nos advierten y nos sustentan su apreciación. No es que haya carencia de información o que no podamos hacer una evaluación lógica de datos, sino que cuando se involucran nuestras emociones o sentimientos volvemos al animismo, justificamos mágicamente la situación, la persona o sus acciones; quizás también porque no queremos cargar con el peso de tener que enfrentar una determinada realidad.

    A manera de ejemplos, podemos traer algunas afirmaciones hechas por personas que pueden incluso contar con gran preparación, inteligencia o estatus: “Si fue tan bueno/a, no puede ser malo/a”, “si antes ya gané en la “maquinita”seguro sólo es cuestión de que apueste un poco más para que me vuelva la suerte”,“es que también yo, que me pongo a responderle cuando está de mal humor”, “no…no se aprovecha, sólo sabe que puede contar conmigo”, “bueno, a veces puede fallar pero, yo confío”, “solo lo hace con cierto tipo de personas, él/ella no es así…”

    Ejercicio:  prueba de confianza

    No te pediremos que cierres los ojos y te dejes caer de espaldas. En esta etapa de animismo, las personas no pueden ser convencidas con argumentos; porque se aferran a lo mágico, a que las cosas son como ellos creen que son. No hay forma fácil de hacer que “entren en razón”. Incluso, si la propia persona empieza a cuestionar sus propias creencias, aquí también puede que termine engatusada por su propio pensamiento mágico, fantasioso o aterrador, y refuerce su idea de que más vale lo que ella misma piensa, y justificará su decisión en el hecho que “a mí, no me pasará” o “todos los que piensan diferente a lo que yo pienso están equivocados”

    Pon a prueba el nivel de confianza que te generan las personas. Piensa en una solamente, y sométete a ti mismo a responder sinceramente estas tres preguntas con respecto a ella:

    a)     Si tuvieses una suma de dinero importante en efectivo y necesitas dejarla en custodia a alguien por algún tiempo. ¿Le pedirías a esa persona que te lo guarde?

    b)    Tienes un auto nuevo, pero debes salir de viaje por una semana y necesitas que alguien te lo guarde. ¿Le darías tu auto, con llaves y documentos?

    c)     Necesitas hacer un trámite que puede demorarte entre cuatro a ocho horas y no puedes llevar a tu hijo pequeño, ¿pedirías a esta persona que lo cuide y atienda?

    Las respuestas no hablan de si sigues o no confiando en ellas, tus respuestas indican el grado de confianza que en el fondo tú tienes sobre ella. Como habrás experimentado, la tercera es mucho más intensa, por lo que está bien que no todos logren ese nivel de confianza, es un nivel reservado para tu círculo más íntimo, donde las personas deben haber demostrado esa coherencia, compromiso, predictibilidad y valores alineados a los tuyos.

    Otra manera poderosa de llegar a romper o, por lo menos, vislumbrar que se puede salir de este animismo, frente a algunas personas o situaciones donde tenemos este conflicto para evaluarlas con objetividad, es recurrir a una situación de transferencia: “¿Qué le aconsejarías a tu hijo si tuviese tu edad y recursos y que se encuentra frente a esta situación que tú ahora estás atravesando?, ¿qué le pedirías que haga o qué consejo le darías y que debería tomar en cuenta?

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • Cuán rápido se puede pensar: Canales, Enfoque, Hacerse Consciente, Selectividad

    Cuán rápido se puede pensar: Canales, Enfoque, Hacerse Consciente, Selectividad

    Un experimento sencillo

    Hay un ejercicio, reto o desafío sencillo de realizar, cuyos resultados pueden sorprendernos; además de ser motivo de risa, pérdida de alguna apuesta o un momento de embromo al ver cómo cometemos un error que aparentemente no debería darse.

    La instrucción del ejercicio es: “Lee el cartel, en voz alta”.

    Previamente se escriben carteles con un nombre de color, pero escrito con una tinta diferente al color que se hace referencia. Por ejemplo, si escribimos AZUL lo hacemos con tinta de color ROJO. Luego, iremos mostrando cartel por cartel, a un ritmo ágil.

    En la ejecución de este reto, ocurrirá que luego de algunos intentos (si no desde el primer ensayo), la persona que lee el cartel dirá el color de la tinta y no el nombre delcolor escrito.

    Velocidad de pensamiento

    Nuestro sistema sensorial o los canales por los que podemos acceder a información del exterior (vista, oído, olfato, tacto, gusto), capta o tiene una velocidad de entrada de mil millones de bits por segundo – lo que equivale a que podríamos descargar 62 documentos PDF en un segundo o una película en alta definición en 32 segundos, y podemos tomar como referencia que un ciclo de respiración, en reposo, es de aproximadamente entre 3 a 5 segundos -, imagina la cantidad de información a la que podríamos tener acceso en un minuto, hora o día. Estamos siendo bombardeados de datos todo el tiempo, sin tregua y sin poder escapar de ella.

    Cuando hablamos de velocidad de pensamiento, aparece una de las paradojas del cerebro, si bien nuestros canales sensoriales nos dan una tasa de mil millones de bits por segundo, la velocidad en la que nuestra mente consciente puede procesar este volumen es alrededor de entre 40 a 50 bits por segundo. Aquí, nuestros amigos ingenieros dirían que hay una “sub-utilización de la estructura o de capacidad instalada”, lo cual es cierto; pero esta velocidad, de entre 40 a 50 bits, es al mismo tiempo una barrera para no colapsar, y más bien emplea filtros para decidir, de manera consciente o no, a qué prestamos mayor atención y a qué queremos responder.

    Esta velocidad – 40 a 50 bits por segundo – nos permite funcionar productivamente y responder operativamente a un ritmo competitivo; siendo este volumen el que nos permite leer y analizar un libro, organizar, planificar y ejecutar tareas, mantener capacidad de aprendizaje y mejora, así como poder liderar en incertidumbre o cambio de paradigmas, entre otras actividades a las que nos veamos enfrentados.

    Elección de lo que procesamos

    Los resultados del experimento propuesto arriba, se explican del siguiente modo: Nuestro cerebro debe elegir qué procesar, a qué presta atención y cómo debe entender la información. Normalmente, por una cuestión de ahorro de energía o activación de circuitos neuronales, optará por lo más básico, lo que le resulta familiar o aquello que evite mayor conflicto o incertidumbre. Auditar nuestra propia manera de pensar sin duda requiere mayor control emocional, empleo de mayor tiempo y energía, además de que se corre mayor riesgo emocional, por la posibilidad de tener que enfrentar que nuestro juicio, posición o lo que defendíamos hasta ahora, está errado.

    En el ejercicio propuesto, resulta que nuestro pensamiento se enfoca en la información más básica y en aquello en lo que estamos más entrenados, en este caso el color en sí; mientras que leer el texto relativo al color requiere mayor esfuerzo, mayor discriminación de los diferentes estímulos involucrados. Para simplificar, no vamos por el mundo leyendo colores, pero sí vamos por el mundo identificando colores; incluso sin saber qué nombre tiene cada color.

    Creencias, prejuicios vs. consciencia

    Otro camino que tiene nuestra mente para ganar velocidad es generalizar, asumir que nuestra experiencia directa o indirecta es lo más certero, decidiendo muchas veces que sólo hay una verdad y que nuestro punto de vista no requiere verificación. Esto, nos permite ir a mayor velocidad de decisión-ejecución, de entendimiento-conclusión. Sin duda es un gran filtro que nos puede facilitar la vida, en el sentido en que no hay que someter a juicio, ni auditar o reevaluar cada argumento, significado o dato.

    Las creencias y pre-juicios, si bien nos dan mucha más velocidad de pensamiento, al mismo tiempo nos impiden desarrollar mayor consciencia, es decir darnos cuenta de lo que uno cree o de poder someter a juicio la propia idea. Si bien tenemos un punto de vista, este no es el único ni necesariamente el mejor. Decir que sólo hay un color blanco, nos impide percatarnos de la abundancia de tonos blancos. Ser consciente quiere decir darse cuenta de la información que hay más allá de lo que valoramos; lo que también nos permite ampliar nuestro acceso a información.

    No es que debemos activar el 100% de nuestro cerebro, nuestro cerebro está activo al 100%, lo que pasa es que nuestra velocidad de procesamiento va en un rango menor, mucho menor; pero que también se ve restringido por nuestros prejuicios, la negación a aceptar otros análisis, nuestras creencias y apego a un solo punto de vista. Nos autorrestringimos, no aceptando que hay otros argumentos, otras metodologías, otros sustentos diferentes o a veces el temor a perder control, descubrir nuestros errores o salir de nuestra fortaleza de creencias, nos limita el acceso a administrar la información.

    Un vendedor que va de puerta en puerta, experimentado y alerta a valorar la información; antes de tocar la siguiente puerta observa la fachada y puede descubrir si en ella viven personas ordenadas o no, observa la acera y descubre si hay uno o más vehículos, toca el timbre y puede descubrir si en ella son personas distraídas o no, ve el jardín y aprecia si las personas son cuidadosas o perseverantes. Sólo prestando atención a las ventanas, descubre si las personas quieren mayor privacidad o no toman en cuenta este aspecto. La cornisa de la ventana dice si tienen organización para la limpieza o no. Una vez que han rescatado todos estos datos, deciden cuál debe ser su discurso y lo que su prospecto quiere escuchar.

    Ejercicio para casa

    Frente a temas en los que ya tengas una opinión tomada, trata de escuchar como si no supieses nada, explora el punto de vista del otro, pregunta por qué lo cree, que te cuente qué es lo que toma en cuenta para ello y pregunta si puede ver otras alternativas o soluciones.

     

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • Querido Jefe… Estás despedido¡

    Querido Jefe… Estás despedido¡

    Alguna vez, ¿se te ha pasado por la cabeza despedir a tu jefe?, seguro que más de uno hemos tenido esa idea y en más de una ocasión. Creo que si en ese momento hubiésemos tenido la autoridad necesaria para hacerlo lo hubiésemos despedido y sin reparo alguno.

    Por suerte, no sólo para el candidato a ser despedido, sino también para nosotros, eso no se dio. Es que, algunas veces, podemos haber sido secuestrados por nuestra amígdala; es decir, que toma el control de nosotros nuestra parte emocional y reactiva , desconectándose nuestra parte lógica y racional; y así, no nos encontramos en capacidad de una evaluación objetiva, y la idea de despedir al jefe puede estar basada en que sentimos que no recibimos el reconocimiento que anhelamos, o porque “no soporto su voz” (que puede ser la traducción de “lo que no soporto es que no diga las cosas como yo quiero oírlas” o “porque sus opiniones son muy diferentes a las mías”).

    Querido jefe, estás despedido.

    Pero, ¿qué debe hacer un jefe para ser despedido?, ¿cuál es la principal queja sobre ellos?, ¿Qué debe hacer o dejar de hacer, para merecer esta sentencia, aunque sea sólo en nuestra cabeza?

    Todos tenemos diferentes quejas, casi todo el tiempo, basadas en nuestras preferencias o gustos, algo de él/ella que nos fastidia o sobre lo que nos cuesta adaptarnos a su estilo. Puntualicemos que aquí hay dos aspectos: lo que a mí no me gusta o para lo que no estoy acostumbrado; y de otro lado, las características que encuentro en mi jefe. Respecto al primer tema, es decir ser consciente de uno mismo, podemos retomarlo en otro artículo. Hoy queremos explorar las características de mi “querido jefe”.

    Diversos estudios han identificado los principales comportamientos que generan fuente de queja o “despido” de nuestro jefe, las que se pueden agrupar de la siguiente manera:

    Falta de comunicación, en el sentido de poca claridad en lo que quiere decir y escasa capacidad para brindar feedback de manera oportuna. Estudios encuentran que un 90% de colaboradores critican la falta de capacidad para dar orientación clara de lo que se desea lograr, transmitir objetivos y directrices. También aparece la queja respecto a que algunos jefes evitan la comunicación personal, que no logran transmitir la visión compartida a partir de su propio compromiso con ella y simplemente mantienen silencio en estos temas.

    Micromanagement, donde el jefe quiere suplir o mantener un seguimiento muy minucioso, lo que genera la idea de que no confía, pero también suele indicar que el jefe no es capaz de lograr conocer o evaluar con objetividad las capacidades y oportunidades de desarrollo de su equipo o colaboradores; lo que le impide empoderar y orientar. En este factor se encuentra un 35% de colaboradores que lo reportan, que el jefe coacta o impide el crecimiento en la práctica.

    La falta de reconocimiento. El 35% de colaboradores, señalan que su jefe no logra expresar un reconocimiento de logros, esfuerzos o progresos, además de faltarle capacidad para definir con claridad aquello que puede o debe ser reconocido. De manera significativa, un 33% indica que su jefe se apodera del logro, ideas o propuestas de éxito de sus colaboradores. Se añade también la falta de capacidad para alentar el ensayo o logro parcial que el colaborador consigue en los primeros intentos. Pero, también señalan el hecho de que el jefe culpa al equipo cuando surgen problemas o no se logra el objetivo a plenitud.

    Incompetencia y mala gestión del tiempo. También aparece un 35% que señala que su jefe no logra gestionar recursos y tiempos, así el equipo puede sufrir por plazos muy optimistas, que incrementan presión innecesaria cuando el jefe no es capaz de evaluar la carga actual o los recursos con que se cuenta. Hay quienes indican que el jefe plantea plazos y metas fuera de la realidad operativa. Esto está asociado a un jefe desorganizado o incapaz de priorizar carga laboral con enfoque estratégico.

    La Falta de autoconocimiento, en el sentido de poca capacidad para identificar sus sesgos, lo que se evidencia en favoritismo, brindando un trato preferencial, injusto, hacia ciertos miembros del equipo o de la organización. El porcentaje de percepción para el favoritismo alcanza un 47%, donde los colaboradores muestran mayor atención a señales de trato diferenciado de parte de su jefe hacia algún o algunos miembros, impactando de manera negativa en el clima, equidad, meritocracia y generando resentimiento en los demás miembros del equipo.

    Y, ¿qué podría hacer el jefe para no ser “despedido”?

    Como jefe es importante mantenerse alerta y realizar ejercicios de autoconocimiento, de metacognición, ensayar la planificación emocional, la elaboración del discurso, identificar lo que queremos decir, a quién se lo queremos decir, cómo queremos decirlo y cuál será el mejor escenario para hacerlo.

    Escucha lo que te dicen, lo que te quieren decir y porqué te lo dicen. Presta atención a tus interlocutores, ellos te están dando información de lo que piensan, sienten o saben. No es para que lo tomes como ataque. Hay que saber profundizar el entendimiento de sus puntos de vista, empleando preguntas que busquen aclarar o indagar la motivación interna. Recuerda que las personas, en general, creen que sus ideas están claras porque para ellos están claras, por lo que no siempre se percatan de fallas, incoherencias, o de lo que dicen en su discurso.

    Valora. Reconoce lo reconocible. Las personas sólo pueden producir lo que pueden producir con lo que tienen ahora. Es responsabilidad del jefe brindar recursos, brindar orientación, fomentar el desarrollo, aprovechando conocimientos, competencias propias o del equipo, brindar soporte y saber empoderar; delegar, dar autonomía dentro de ello.

    Si bien es importante el día a día, se debe explorar el entorno, lo que se viene, entender la estrategia y visión de futuro; esto permitirá una mejor administración de prioridades y recursos. Esto también nos sirve para saber qué se necesita desarrollar en el equipo o personalizar planes de crecimiento (no siempre debe ser un movimiento horizontal o promoción, puede ser simplemente un crecimiento dentro del propio rol, que logren mejor gestión de recursos o visión más amplia).

    Recuerda que en muy pocos casos vas a escuchar directamente “querido jefe, estás despedido”, pero puedes escuchar el silencioso “ya no te tengo confianza” o el imparable “querido jefe, ya que no puedo despedirte, mejor me despido a mí mismo de estar a tu lado”.

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • La mentira que pretende ser verdad. Reconociendo La Falacia

    La mentira que pretende ser verdad. Reconociendo La Falacia

    “Porque yo lo digo. Porque yo lo creo. Porque así ha sido siempre. Porque todos aquí estamos de acuerdo. Porque no le podemos creer a alguien de la oposición. Porque después del trueno, pasan este tipo de cosas. Porque es lo que más consume la gente. Porque sólo se debe tener un acento. Porque él/ella es una eminencia y debe saber también de este otro tema…”

     

    Una falacia es un argumento que parece válido y convincente, pero que contiene un error de razonamiento que lo hace lógicamente inválido o falso. Conocerlas puede ser un buen ejercicio para revisar nuestro propio proceso de pensamiento o el argumento de los demás. 

    La siguiente es una recopilación, a manera de guía práctica, de las diferentes falacias que aparecen como parte del pensamiento o de la argumentación. Pueden ser no consciente, pasar desapercibido el error para quien las emplea o de manera consciente para construir un argumento convincente a partir de muy poco o nulo argumento válido. Sin duda, existen más porque el pensamiento tiene muchas formas de manifestarse:

    Falacias Informales (Errores de contenido)

    – Ad Hominem: Atacar a la persona que habla en lugar de a su argumento.

    – Ad Baculum: Sostener la validez de una idea usando la fuerza o la amenaza.

    – Ad Ignoranciam: Defender que algo es verdadero sólo porque no se ha demostrado lo contrario.

    – Ad Populum: Afirmar que algo es correcto porque la mayoría de la gente lo apoya.

    -Ad Verecundiam: Defender una idea sólo porque la dice un experto en otra materia.

    – Hombre de Paja: Distorsionar o exagerar el argumento del rival para facilitarle el ataque.

    – Falsa Causa (Post hoc): Asumir que un evento causa otro sólo porque ocurrió antes.

    – Falso Dilema: Reducir las opciones a sólo dos posibilidades, ignorando alternativas intermedias.

    – Pendiente Resbaladiza: Asegurar que un pequeño paso inicial llevará inevitablemente a un desastre extremo.

    – Falsa Analogía: Comparar dos situaciones que no son realmente comparables.

     

    Falacias Formales (Errores de estructura)

    – Afirmación del Consecuente: Asumir que, si se cumple el resultado, también se cumplió la causa original.

    – Negación del Antecedente: Asumir que, si la causa no ocurre, el resultado tampoco puede ocurrir.

     

    Falacias de Distracción o Elusión

    Del arenque rojo (Red Herring): Introducir un tema irrelevante para desviar la atención del argumento principal.

    Evadir la Carga de la Prueba: Exigir que el oponente demuestre que tú estás equivocado, en lugar de probar tú tu propia afirmación.

    Falacia del Francotirador: Seleccionar sólo los datos que te favorecen e ignorar todos los que te contradicen.

     

    Falacias de Ambigüedad y Lenguaje

    – Equívoco: Usar una misma palabra con dos significados distintos en el mismo argumento para confundir.

    – Anfibología: Construir una frase con una estructura descuidada que permite múltiples interpretaciones equívocas.

    – Falacia de Composición: Asumir que lo que es cierto para una parte del grupo también es cierto para todo el grupo.

    – Falacia de División: Asumir que lo que es cierto para el grupo entero se aplica a cada una de sus partes.

     

    Falacias de Datos e Inducción

    – Generalización Apresurada: Crear una regla general basada en muy pocos casos o en una muestra que no es representativa.

    – Petición de Principio (Argumento Circular): Incluir la conclusión que quieres demostrar dentro de tus propias premisas de partida.

    – Evidencia Anecdótica: Utilizar una experiencia personal o un caso aislado para intentar negar una verdad científica o estadística.

     

    Falacias Emocionales y Sociales

    – Ad Misericordiam: Apelar a la piedad, la lástima o el sufrimiento para ganar la simpatía del oyente en vez de usar lógica.

    – Falacia del Costo Hundido: Defender la continuación de un plan fallido sólo por el dinero o el tiempo que ya se invirtió en él.

    – Apelación a la Tradición: Afirmar que algo es correcto o bueno sólo porque se ha hecho de esa manera durante mucho tiempo.

    – Apelación a la Novedad: Sostener que una idea es mejor sólo por el hecho de ser moderna, nueva o reciente.

     

    Falacias de Ataque y Desacreditación

    – Tu Quoque (Y tú también): Rechazar una crítica acusando al oponente de hacer exactamente lo mismo.

    – Falacia de la Asociación (Culpa por asociación): Desacreditar una idea sólo porque personas desagradables o impopulares la comparten.

    – Envenenar el Pozo: Lanzar información negativa sobre el rival antes de que hable para que el público rechace todo lo que diga.

     

    Falacias de Justificación y Juicio

    – Falacia del Nirvana (Perfecto vs. Bueno): Rechazar una solución real a un problema sólo porque no es perfecta o no lo resuelve al 100%.

    – Falacia de la Pista Falsa (Special Pleading): Inventar una excepción de la nada cuando tu regla general se demuestra falsa.

    – Falacia del Historiador: Juzgar las decisiones de personas del pasado basándose únicamente en la información que tenemos hoy en día.

     

    Falacias Metodológicas y Estadísticas

    – Efecto Bandwagon (Efecto arrastre): Seguir una corriente o creencia sólo porque se ha puesto de moda.

    – Falacia del Jugador: Creer erróneamente que los eventos pasados alteran el azar (pensar que, si sale"rojo" cinco veces, toca "negro").

    – Falacia de la Frecuencia (Fenómeno Baader-Meinhof): Creer que algo ocurre más a menudo sólo porque lo acabas de descubrir y ahora lo notas en todas partes.

    – Falacia del Accidente: Aplicar una regla general a un caso particular que tiene características excepcionales que la anulan.

     

    Falacias Psicológicas e Identitarias

    – Falacia del Escocés Verdadero: Modificar la definición de un grupo para excluir un contraejemplo que arruina tu argumento.

    – Apelación a la Riqueza (Ad Crumenam): Asumir que alguien tiene razón o es inteligente sólo porque tiene mucho dinero.

    – Apelación a la Pobreza (Ad Lazarum): Creer que una idea es más sabia o virtuosa sólo porque quien la dice es pobre o humilde.

     

    Falacias de Distorsión de la Realidad

    – Falacia del Medio Continuo (Falacia de la barba): Afirmar que dos estados extremos no se pueden distinguir porque el cambio entre ellos ocurre de forma gradual (por ejemplo, decir que nadie es calvo porque perder un solo pelo no te hace calvo).

    – Falacia de la Proyección Mind-Projection: Creer que la forma en que tú ves el mundo es una realidad objetiva y que cualquiera que no la vea igual está equivocado o miente.

    – Falacia del Pensamiento Deseoso (Wishful Thinking): Sostener que algo es verdadero o falso simplemente porque deseas con fuerza que lo sea.

     

    Falacias de Causa y Efecto Complejos

    – Causa Compleja: Atribuir un resultado a una sola causa simple cuando en realidad fue provocado por un conjunto de múltiples factores combinados.

    – Direccionalidad Inversa: Confundir la causa con el efecto (por ejemplo, afirmar que los paraguas causan la lluvia porque siempre que llueve la gente lleva paraguas).

    – Falacia del Evento Regresivo: Ignorar las fluctuaciones naturales de las cosas y asignar una causa falsa a un resultado que iba a volver a la normalidad de todos modos.

     

    Falacias de Diseño Argumentativo

    – Falacia de la Pregunta Compleja: Hacer una pregunta que asume un hecho no demostrado, atrapando al rival sin importar lo que responda (por ejemplo: "¿Ya dejaste de mentirle a tus jefes?").

    – Definición Persuasiva: Definir un término común utilizando palabras cargadas de emoción para forzar al oyente a aceptar una valoración de antemano.

    – Falacia del Continuo de la Falacia (Ad Logicam): Afirmar que una conclusión es falsa sólo porque el argumento utilizado para defenderla contenía una falacia.

     

    Falacias de Identidad y Grupo

    – Chauvinismo de la Agencia: Asumir que los éxitos de tu propio grupo se deben al talento interno, mientras que los fracasos se deben a la mala suerte o a sabotajes externos.

    – Falacia Genética: Evaluar el valor o la verdad de un argumento basándose únicamente en su origen histórico o geográfico, en lugar de en sus méritos actuales.

     

    Falacias de la Mente y el Conocimiento

    – Falacia del Psicólogo: Ocurre cuando un observador asume que su propia mentalidad y reacciones son las mismas que tendrían los demás en esa situación.

    – Falacia del Retrospectivo (Sesgo de retrospectiva): Modificar el argumento original después de ver el resultado para asegurar que "ya se sabía" lo que iba a pasar.

    – Falacia del Rebaño Mental: Creer que un grupo cerrado de personas tiene la razón absoluta sólo porque debaten entre sí sin escuchar críticas externas.

     

    Falacias de Medición y Probabilidad

    – Falacia de McNamara (Falacia cuantitativa): Tomar decisiones basándose únicamente en datos que se pueden medir (como números o dinero) e ignorar por completo factores cualitativos (como la felicidad o la ética).

    – Falacia de las Tasas Base: Ignorar la probabilidad matemática general de que un evento ocurra al evaluar un caso específico con datos llamativos.

    – Falacia del Conductor de Autobús (Ludativa): Aplicar reglas estrictas que presentan los juegos de azar estructurados (número de caras de dados, naipes o casillas, otras reglas) a la vida real, donde las variables son infinitas e impredecibles.

     

    Falacias de Manipulación de Contexto

    – Falacia de la Cita Fuera de Contexto (Contextomía): Extraer una frase exacta de un discurso para cambiar por completo la intención original del autor.

    – Falacia del Falso Equilibrio: Presentar dos posturas opuestas como si tuvieran el mismo valor científico o peso argumental, cuando una está respaldada por pruebas y la otra no.

    – Falacia de la Privación Relativa: Desestimar el problema o sufrimiento de alguien afirmando que "hay personas en el mundo que la pasan peor".

     

    Falacias de Autoridad Absoluta

    – Ipse Dixit (Él mismo lo dijo): Defender un dogma o afirmación sin dar razones lógicas, argumentando únicamente que una figura de poder ya lo decretó como verdad.

    – Apelación a la Naturaleza: Declarar que algo es intrínsecamente bueno sólo porque es "natural", o que algo es malo sólo porque es "artificial".

     

    Falacias de Retórica y Redefinición

    – Falacia de la Mota y el Bastión (Motte-and-bailey): Defender una postura extrema y polémica (el bastión) pero, al ser atacado, retirarse a una postura moderada y obvia (la mota) diciendo que eso era lo que realmente se defendía.

    – Falacia del Bulverismo: Asumir automáticamente que el argumento del rival es falso y pasar directamente a explicar el sesgo psicológico o el motivo por el cual el rival cree esa"falsedad".

    – Falsa Equivalencia: Afirmar que dos situaciones son completamente iguales en gravedad o valor cuando en realidad hay diferencias masivas entre ellas.

     

    Falacias de la Ciencia y Evidencia

    – Galileo Fallacy (Falacia de Galileo): Argumentar que una idea extraña es verdadera sólo porque la ciencia la rechaza, comparándose con Galileo Galilei cuando fue perseguido por sus ideas correctas.

    – Apelación al Silencio (Argumento ex silentio): Extraer una conclusión basada únicamente en el silencio o la falta de respuesta del oponente sobre un tema.

    – Falacia Teleológica: Atribuir una intención, propósito o diseño deliberado a procesos naturales que ocurren por pura evolución o azar (por ejemplo: "las jirafas desarrollaron cuello largo para alcanzar las hojas").

     

    Falacias de Costo y Valor

    – Falacia del Precio (Ad Crumenam inversa): Creer que un producto o servicio es de calidad superior o éticamente mejor sólo porque es extremadamente caro.

    – Falacia de la Intención del Autor: Evaluar el valor de una obra de arte, ley o texto basándose únicamente en lo que el creador quería lograr, en lugar de analizar lo que realmente produjo.

     

    Falacias Lógicas Puras y Semánticas

    – Falacia del Cuarto Término (Quaternio terminorum): Romper la estructura de un silogismo lógico básico (que sólo debe tener tres términos) al usar una palabra con doble sentido, invalidando la deducción.

    – Falacia de la Conjunción: Pensar que es más probable que ocurran dos eventos específicos juntos a que ocurra sólo uno de ellos por separado.

     

    Falacias de Contexto Social y Moral

    – Falacia del Moralista: Asegurar que algo no puede ser real o verdadero porque sus consecuencias morales serían terribles.

    – Falacia del Psicologismo: Reducir un problema filosófico o científico complejo a un simple estado mental o trauma del autor.

    – Apelación a la Envidia (Ad Invidiam): Desacreditar el éxito o argumento de alguien apelando al resentimiento o envidia del público hacia esa persona.

     

    Falacias de Lógica e Inferencia Avanzada

    – Falacia del Hombre de Paja Inversa (Iron Man): Reconstruir el argumento débil de tu oponente para que parezca mucho más fuerte y lógico de lo que realmente es, usualmente para desviar la atención de sus fallas.

    – Falacia de la Disyunción: Concluir erróneamente que, si una de dos opciones es verdadera, la otra opción obligatoriamente tiene que ser falsa (ignorando que ambas podrían ser ciertas a la vez).

    – Falacia del Accidente Inverso: Tomar un caso excepcional o de emergencia y convertirlo de forma permanente en una regla general para todo el mundo.

     

    Falacias Estadísticas y de Datos

    – Paradoja de Simpson: Ocurre al analizar datos grupales donde aparece una tendencia clara, pero que desaparece o se invierte por completo cuando los datos se dividen en sub grupos específicos.

    – Falacia de la Ventana Rota: Creer que la destrucción de bienes materiales beneficia a la economía porque genera empleo para repararlos, ignorando el dinero que se dejó de gastar en otras actividades productivas.

    – Falacia de la Regresión a la Media: Atribuir un efecto místico o medicinal a un tratamiento justo cuando un síntoma extremo vuelve por sí solo a su estado normal.

     

    Falacias de Retórica y Debate Político

    – Falacia de la Solución Perfecta: Rechazar una ley o medida preventiva argumentando que "no va a eliminar el crimen por completo", ignorando que reducirlo ya es un avance real.

    – Prueba por Intimidación: Llenar un discurso con jerga extremadamente compleja o matemáticas avanzadas para obligar al rival a callar por miedo a parecer ignorante.

     

    Falacias de la Información y el Conocimiento

    – Falacia del Experto Único: Confiar ciegamente en la opinión de un solo especialista en la materia, ignorando que el consenso general de toda la comunidad científica dice lo contrario.

    – Efecto Dunning-Kruger (como argumento): Desestimar el argumento de alguien asumiendo que habla desde la ignorancia sólo porque muestra mucha seguridad, en lugar de analizar las pruebas que presenta.

    – Falacia del Falso Concepto: Usar un término técnico o científico fuera de su campo original para darle un aire de seriedad a una afirmación que no tiene sustento (muy común en la publicidad de productos"cuánticos" o "biológicos").

     

    Falacias de Comparación y Estructura

    – Falacia del Intervalo: Argumentar que un cambio o peligro no existe simplemente porque ocurre tan despacio que es imperceptible en el día a día.

    – Falacia de la Ambigüedad Léxica: Utilizar palabras que tienen múltiples significados aceptados para cambiar sutilmente el sentido de la frase a mitad del debate y eludir una crítica.

    – Falacia de la Homogeneidad del Grupo Externo: Juzgar las acciones de un individuo asumiendo que todos los miembros de su cultura, país o partido político piensan y actúan exactamente igual que él.

     

    Falacias de Costo y Consecuencia

    – Falacia de la Intención Benévola: Defender que una acción o política pública es correcta y no debe ser criticada sólo porque la intención original del creador era ayudar, ignorando los resultados desastrosos que causó.

    – Falacia del Antropocentrismo: Argumentar que las leyes del universo, la física o la naturaleza existen con el único propósito de beneficiar o afectar a la humanidad.

    – Apelación al Miedo Exagerado (In Terrorem): Crear una cadena artificial de consecuencias catastróficas totalmente desproporcionadas para obligar al público a aceptar una prohibición.

     

    Falacias de Datos y Metodología

    – Sesgo de Supervivencia (como argumento): Afirmar que un método peligroso o ineficiente es bueno basándose únicamente en los pocos casos que salieron bien, ignorando la gran cantidad de fracasos que no dejaron registro.

    – Falacia de la Muestra Sesgada: Presentar estadísticas reales y verdaderas, pero omitiendo el hecho de que fueron tomadas de un grupo de personas que ya estaban predispuestas a responder de esa manera.

     

    Psic.Orlando G. Cruz Neyra

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  • El día que me quieras… Retención de Talento

    El día que me quieras… Retención de Talento

    Las personas solemos hacer muchas cosas de manera silenciosa, algunas veces ni siquiera nos damos cuenta de todo lo que implica realizarlas. Puede que, para nosotros, hacerlas sea algo casi natural o que ella no nos demanda mayor esfuerzo, sin que seamos capaces de identificar cuál es nuestro proceso mental o de qué modo hacemos lo que hacemos. Esto puede ocurrir tanto para las cosas que calificaríamos como buenas o excelentes y para aquellas que podríamos llamar malas o por mejorar.

    Hacer o no hacer, termina siendo una decisión personal, más allá de darnos cuenta o no de ello, y presenta algunas opciones:

    No hacer. Habrá quien se niegue a hacer, por diferentes motivos: capricho, oposición, rechazo, por tener un enfoque diferente, por haber hecho una evaluación negativa de la tarea/proyecto en sí, o por tener resistencia e inseguridad, entre otros.

    Hacer, porque para nosotros sea algo natural y automático, sin percatarnos qué estamos decidiendo hacer. Simplemente se pone en marcha y actúa, algunas veces por inercia, siguiendo la misma rutina o estrategia que haya dado resultados predecibles.

    Hacer, porque lo debemoshacer, ya sea porque asumimos que es un compromiso, una necesidad, porque no podemos evitarlo o porque hay una imposición y se teme algún tipo de confrontación o castigo.

    En el día a día habrá quien se esfuerce y quien no; aparecerá una motivación intrínseca: mi deseo, mivoluntad, mi compromiso, o una motivación extrínseca: el pacto, el contrato, el control que viene de alguna supervisión establecida, la tarea acordada o impuesta.

    Es difícil que alguien disfrute, se esfuerce, genere compromiso y aporte, cuando percibe una imposición, sometimiento o coacción; aquí puede que sólo se ponga empeño para evitar una sanción o alguna consecuencia no deseada, pero eso no es aporte, es, a lo sumo, un mero cumplimiento, sin compromiso por la calidad ni el logro.

    No hay compromiso si no se cree en ello, o no se admira, ni respeta, a quien está a cargo o fomenta esta nueva misión. Se necesita el “querer”, para aportar.

    Pero; qué pasa cuando alguien realmente presenta alto grado de compromiso, se esfuerza, aporta; pero, no recibe reconocimiento explícito o no se valora su esfuerzo. En este caso aparecen dos posibles reacciones: un grupo menor, mantendrá su misma performance debido a su propio compromiso, vocación o principio del deber, motivados intrínsecamente por la misión asumida, mientras que el grupo mayoritario, secretamente, o no tan secretamente, reclamará reconocimiento, o quieran tener algo de visibilidad y que se les otorgue mayor confianza, traducida en delegación, empoderamiento, autoridad, compensación o que se les diga de manera explícita cómo se le valora o valorará.

    La mayoría de personas, esperamos que se nos agradezca, se nos retribuya, se nos reconozca y valore de una forma clara, sincera y oportuna. En la sabiduría popular se dice: Nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde.

    Dentro de mis espacios de consejería, de feedback, de asesoría e incluso en entrevistas laborales, he escuchado de muchos profesionales, de gran aporte y alto sentido de compromiso con la organización en la que vienen trabajando, que cuando reciben alguna invitación de otra compañía o se les presenta alguna oferta laboral, donde perciben que se les brinda el reconocimiento que merecen, en el sentido de que sienten que alguien externo confía, cree, apuesta por su capacidad, logro y experiencia (que desde afuera se les observa y evalúa que ya están listos y que tienen los méritos para un siguiente desafío profesional), indican que algo dentro de sí, decide no darle oportunidad a su actual empleador, representado por el Área de RRHH, de que les haga una contraoferta o un planteamiento de retención. El sentimiento, que narran, es que han sido“mezquinos”; que a pesar de verlos esforzarse y que podían apreciar sus resultados o propuestas, prefirieron ignorar, aplazar o invisibilizarlos. Mencionan que una contraoferta o interés súbito no les suena ni justo, ni “decorazón”; más bien, comentan que algunas veces este “último intento” a destiempo, les permite a ellos, tener la oportunidad para rechazar o tener una pequeña venganza, “quiero ver que harán sin mí ahora”. Puede que no lo digan, puede que no se quejen, puede que externamente agradezcan, pero algo dentro de si les dice “nunca me has querido”.

    El salario, el rol o el título en el gafete, llega a ser un factor higiénico de motivación, es decir que solo sirven para saber que las necesidades básicas están cubiertas. Puede que den tranquilidad por algún tiempo, esto es parcialmente un reconocimiento de entrada; pero, la verdadera motivación es el reconocimiento por ser, por el aporte que se da desde donde se esté, por la producción que se hace como persona.

    La valoración oportuna da certeza de ser una persona-profesional de aporte, da confianza de estar dentro de una organización justa y equitativa, de saber que el equipo-grupo-organización está sintonizado en reconocer capacidad y talento, así como también puede confirmar que el esfuerzo se hace visible y se valora.

    El reconocimiento forma parte de la planificación del crecimiento de los colaboradores, de fomentar una cultura de crecimiento en mejora y calidad, de vincular y fomentar el trabajo participativo, de equidad, así como visibilizar la ruta de desarrollo. No se trata de tener que generar una línea ascendente interminable de posiciones para que se sepa que vamos avanzando en nuestra carrera profesional; se trata de que la propia persona-profesional conozca cuál es su aporte o impacto dentro de la organización.

    Aquí quiero hacer reflexionar al colaborador que está leyendo este artículo: Hay que entender que, si bien algunos esperan ser el próximo CEO, con gafete incluido, la gran mayoría comprendemos que sólo puede haber un CEO por turno, más allá de lograr el perfil para ser elegible. Sin embargo, claro que se puede aspirar a ser el próximo CEO en el sentido en que hay una meta, exigencias técnicas y profesionales que cumplir, además de lograr el propio liderazgo personal y un liderazgo de influencia, desarrollar un enfoque integral, ético, valorativo;manejarse con aplomo y capacidad para seguir desarrollándose y desarrollar al equipo a cargo sin que para esto tenga suprema importancia el rol o posición que se ocupa hoy.

    Para todos: No esperemos que él o ella esté cerrando la puerta para pedirle que no se vaya, para decirle cuánto lo valoramos o queremos. 

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • Arte y Ciencia de la Selección: Las Trampas Inconscientes en el Reclutamiento

    Arte y Ciencia de la Selección: Las Trampas Inconscientes en el Reclutamiento

    Para el observador casual, la selección de talento puede parecer una tarea tediosa, pero mecánica y predecible. Existe la creencia de que el trabajo de un seleccionador se limita a redactar una oferta laboral, difundirla en portales de empleo y encontrar un currículum que encaje perfectamente con la plantilla del puesto. Sin embargo, quienes gestionan el capital humano saben que la realidad presenta algunas otras aristas. El verdadero desafío de la selección no reside únicamente en evaluar las credenciales técnicas del candidato, sino en gestionar el factor más impredecible y subjetivo de todo el proceso: la propia mente del reclutador.

    Imaginemos un escenario cotidiano en un área de Adquisición de Talento. Luego de un exhaustivo filtrado de perfiles, donde se ha contrastado minuciosamente la formación académica, los años de experiencia, las posiciones previas y las certificaciones, de decenas de profesionales, logramos seleccionar un grupo de lo mejor que encontramos y entonces se agendan las entrevistas presenciales o virtuales, para tomar la decisión final.

    Es en este momento de conversación cara a cara cuando la decisión se hace más delicada. A medida que se dialoga con cada postulante, notas que, aunque todos cumplen con los requisitos técnicos, sin darnos cuenta nuestro cerebro empieza a construir una narrativa personal sobre cada uno de ellos. En ese preciso instante, cuando crees que estás a punto de elegir al candidato ideal, vale la pena bajar la velocidad y plantearse una pregunta incómoda pero crucial: ¿estoy siendo un evaluador completamente objetivo?

    La neurociencia y la psicología cognitiva muestran que nuestro cerebro es un órgano diseñado para ahorrar energía. Para procesar la enorme cantidad de información que recibe del entorno, crea atajos mentales rápidos llamados sesgos cognitivos. Aunque estos mecanismos son útiles en la vida diaria, en el ámbito corporativo actúan como trampas silenciosas que pueden provocar errores sistemáticos en las decisiones estratégicas. El deseo de agilizar el proceso y cubrir la vacante con urgencia puede empujarte a elegir, no al profesional más calificado para el puesto, sino a aquel que te resulta "más indicado" a nivel personal. Es decir, alguien que comparte tus puntos de vista, tus valores o tu forma de comunicarte. Aspectos que pueden influír, en alguna medida, en tu decisión.

    Consideremos el caso de una reclutadora que entrevista a un postulante que se graduó en su misma universidad. Al descubrir que comparten círculos sociales, anécdotas universitarias y modismos similares, se activa un puente inmediato de empatía. Sin darse cuenta, esta sintonía personal, inconsciente, puede distorsionar su juicio técnico, llevándola a percibir al candidato como alguien más competente y apto para la organización que el resto de los competidores, incluso si otros perfiles demuestran habilidades técnicas y experiencias muy superiores.

    Algunas veces ocurre el famoso "efecto halo", donde una sola característica llamativa del candidato, sin darnos cuenta, nos hace considerar esta como la de mayor relevancia, y nubla la evaluación general de su perfil. Cuando un reclutador cae en esta trampa, suele dedicar el resto de la entrevista a buscar información que confirme su impresión inicial positiva, y restar importancia a los talentos de otras personas porque no generaron esa “química” instantánea.

    Es fundamental, en este proceso reforzar nuestra objetividad, ajustar el criterio con una metodología de evaluación estructurada y ser consciente de nuestras propias emociones y expectativas.

    La verdadera habilidad del reclutador ejecutivo consiste en equilibrar la agudeza intuitiva con una disciplina metodológica inquebrantable. Identificando o familiarizándonos con nuestros propios sesgos que, como personas, podemos experimentar, nos permite entender cómo los controlamos, minimizamos o manejamos para dejarlos diluirse y entender que estos prejuicios son precisamente eso, prejuicios. Quien no identifica o niega tener sesgos o prejuicios es quien está más expuesto a ellos, en tanto pueden, silenciosamente, mover nuestra mano de seleccionador.

    Psic. J. Carlos Mollehuanca Quispe

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  • Y… ¿Dónde está el Candidato? La persona que necesitamos

    Y… ¿Dónde está el Candidato? La persona que necesitamos

    Para los seleccionadores, puede ser frustrante, algunas veces, saber que se tiene elaborada la oferta para una posición muy atractiva en nuestra organización y no lograr encontrar al candidato ideal. Puede que, o no tenemos ningún candidato o ninguno de los que viene calza en el perfil. Otras veces pasa que, la persona “ideal” para la posición, pierde interés o sólo permanece muy poco tiempo en el rol. Ahí es cuando empezamos a cuestionar nuestro proceso o desesperarnos, “¡por qué es tan difícil!”

    Para buscar a la persona que necesitamos, debemos tener otras consideraciones y plantearnos algunas preguntas, como: ¿qué es lo que ofrecemos como visión y cultura?, ¿qué podría lograr el candidato con nosotros – en el sentido de libertad, autonomía, retos y aprendizajes?, ¿cuál será su salario emocional, psicológico, motivacional?, y por supuesto, ¿quién está en condiciones de hacer efectivo ese cheque?, en esta última pregunta claramente estamos haciendo referencia al líder que estará a cargo del nuevo talento.

    El segundo paso: ¿dónde está elcandidato? Para ello hay que saber describirlo con claridad, hacer nuestra lista de deseos y saber definir qué esperamos de él/ella.

    Sucede que, cuando a un grupo de adolescentes se les presenta el siguiente supuesto: “…aquí tengo un sobre con dinero que te vamos a dar para que te compres un automóvil”; pero, antes de entregárselo le preguntamos: ”¿en qué auto estás, pensando?”, un gran grupo de ellos responderá emocionado nombrando las marcas más llamativas o de mayor prestigio. Luego, cuando descubran que sólo tienen un monto mucho menor, recién empiezan a pensar en lo que pueden comprar con ese efectivo. En ese momento es cuando definen sus prioridades y qué prestaciones quieren lograr con ese vehículo, entre otras variables y detalles que se ajusten a su presupuesto-necesidades.

    No es tan práctico, e incluso puede dificultar la elección del candidato, definir un perfil muy exigente, si no sabemos cuál es nuestro presupuesto: el económico y aquello que es más importante.

    Una vez que logremos un adecuado balance entre nuestro presupuesto (ambas variables) y lo que podemos contratar, recuerda sumarle: en qué se quiere que contribuya, cuánta autonomía tendrá, cuál puede ser nuestra expectativa de su máxima productividad, y en qué momento necesitaremos inyectar un nuevo reto, proyectos, promoción horizontal, transferencia, responsabilidad, entre otros. Así será posible tener más claro a qué persona necesitamos.

    Sinceridad es la clave, sinceridad en la comunicación, en la oferta y en el liderazgo que compartimos. Sinceridad para con los clientes internos, para que puedan evaluar su presupuesto (económico y lo más importante). Sinceridad para con los candidatos, y sobre todo para con el talento que atraigamos.

    Es importante entender que la persona a la que necesitamos, la necesitamos dentro de una visión, de una organización, dentro de un equipo, dentro de un clima y que el rol se irá ajustando, latiendo y transformándose, de acuerdo a la estrategia y al líder a cargo.

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • Nuevo modelo del Estrés y Salud de los colaboradores.  Demandas vs. Recursos

    Nuevo modelo del Estrés y Salud de los colaboradores. Demandas vs. Recursos

    La última vez que María tuvo un episodio de estrés en el trabajo, se sentía abrumada, no lograba concentrarse, se iba por los detalles o no llegaba a tener un enfoque claro de prioridades, además estaba durmiendo poco y tenía episodios de ansiedad recurrentes. A Maria le habían delegado una nueva tarea muy desafiante. Ella había esperado este momento; finalmente le iban a dar el proyecto que deseaba asumir hace mucho y tenía muchas expectativas sobre los resultados. Sin embargo, las demandas eran muy altas (clientes difíciles, poco presupuesto, tiempo limitado, entre otros) y los recursos con los que contaba María no habían variado con respecto a su trabajo habitual, a pesar de que este proyecto era de mucha más envergadura.

    El caso de María se repite habitualmente en muchos trabajos, independientemente del tipo o del tamaño de la organización, y afecta no sólo a los resultados o expectativas, sino a la motivación de los empleados, que puede llegar a tener consecuencias incluso en su salud física y mental. 

    De acuerdo al último modelo de estrés en el trabajo “Job-Demand-Resource “, cuando en una tarea las demandas sobrepasan los recursos que la persona tiene a disposición se producen procesos que desencadenan estrés y afectan la motivación en el trabajo. Si bien esto puede sonar sencillo y hasta intuitivo, para muchas personas no es fácil evaluar estas demandas y reconocer los recursos que se tienen en el día a día.

    Debemos entender a las demandas como todo aquello que requiere energía extra de la persona. Una tarea mecánica no será una verdadera demanda para alguien que la ejecuta de forma habitual; sin embargo, si se combina con múltiples tareas en un período de tiempo ajustado, lidiar con volúmenes y priorización, y quizá con nuevas coordinaciones con personas o áreas diferentes, ahí veremos una demanda real.

    Las demandas por naturaleza desencadenan procesos de estrés en las personas, lo cual no tiene que ser algo negativo necesariamente. Todos sabemos que el estrés es parte de nuestras vidas y lo tenemos interiorizado en casi todos los aspectos en los que nos desenvolvemos. Una cuota de competencia sana, algo nuevo que requiera que se ensaye y se corrija, saber que se cuenta con un entrenador para un nuevo proceso, o tener que hacer un esfuerzo adicional, pero por corto tiempo. Lo que es negativo es el estrés sostenido en el tiempo, o enfrentar expectativas sobredimensionadas para nuestras actuales capacidades y recursos con los que contamos.

    Si tuviésemos que exponerlo en términos lúdicos, los recursos son como los superpoderes que ayudan a combatir el “mal“ de las demandas. Aportan motivación al colaborador porque sabe que tiene con qué asumir esa carga y le da una mayor sensación de control frente al estrés. Los recursos pueden ser tan evidentes como un mayor presupuesto o un deadline más holgado, o como algo más intangible, y muchas veces invisible para la propia persona, como puede ser el apoyo de los compañeros de trabajo. El líder es clave en este sentido para ayudar a identificar los recursos que la persona tiene a disposición, y de ser necesario intervenir para equilibrar esa balanza entre demandas y recursos. El monitoreo del colaborador debería ir más allá de los avances en la tarea asignada, el líder tiene también una labor de guardián del bienestar de su equipo.

    Preguntas de seguimiento como, “¿estás recibiendo suficiente apoyo de mi parte o del equipo para esta tarea?”, “¿sientes que tienes suficiente autonomía/claridad de objetivos/feedback, etc.?” pueden marcar la diferencia entre un empleado que ha logrado exitosamente la tarea a costa de su salud física y motivación, quemando toda su energía y felicidad en el camino, por no hablar de los que se pueden quedar a medio camino, y otro que lo ha logrado con mayor satisfacción y ganas de asumir nuevos retos.

    Quizás si María hubiera recibido una intervención oportuna, no se habría quedado con la sensación de haber fallado, inclusive cuando logró terminar con “éxito” el proyecto. Con el paso de los días y semanas, las demandas empezaban a socavar la motivación inicial de Maria, ella quería dar el 100% de sí misma, pero sabía que los recursos asignados no eran suficientes, aun así, se dispuso a hacer hasta lo imposible por cumplir. El asumir un reto mayor a sus recursos hizo, entre otras cosas, que María dirigiera esa presión hacia abajo, hacia su equipo, generando muchos conflictos, llevando incluso a la renuncia de uno de ellos. Y es que el estrés en el trabajo es una de las causas más recurrentes para dar por terminada una relación laboral. Es por ello que en estas situaciones tanto los líderes, como el equipo de recursos humanos, deberían de trabajar conjuntamente para salvaguardar la salud de todos los colaboradores. 

    Tener un plan de bienestar, cursos sobre manejo del estrés, reuniones de feedback y seguimiento, capacitaciones en liderazgo y evaluaciones periódicas, son herramientas que nos ayudan a crear una cultura de apoyo; nos permite que se hable de estrés laboral libremente dentro de las organizaciones sin el tabú o vergüenza a la que muchas veces se le ha asociado. 

    Al final de todo, somos personas con recursos energéticos limitados y si bien a todos nos motiva asumir retos interesantes, debemos velar porque no se agote nuestra batería emocional.

    Psic. Stephanie Gómez Lariena

    Psicóloga Invitada

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  • Políticamente correcto. Cuánto cuesta no ser asertivo

    Políticamente correcto. Cuánto cuesta no ser asertivo

    Por el bien del clima, de la comunicación armoniosa, por la valoración de la diversidad de pensamiento… se viene manejando un enfoque en donde se trata de respetar todas las opiniones de los demás; tanto que, muchas veces, nos cuesta plantear un punto de vista en contra o desenmascarar algún argumento armado con falacias. Muchos sin darnos cuenta, quizá por cansancio o por ser Políticamente Correctos, sentenciamos: “todas las opiniones son respetables”.

    Pero, ¿Todas las opiniones son respetables?

    Se llega a confundir el valor de las personas – como seres que merecen todo nuestro respeto, sin distinción alguna, donde el hecho de ser humano los valida, en el sentido que poseen un valor especial por su naturaleza misma –versus la valoración de la idea o apreciación, como elaboración que se genera en base a datos, argumentos y que necesariamente presenta una construcción lógica que depende de su validez intrínseca o su validez empírica.

    Las personas ya tienen en sí mismas su valoración como seres humanos, mientras que las ideas sólo llegan a tenerlas cuando cumplen algunos requisitos. No necesito ser el más listo o el más talentoso para ser respetado; sin embargo, las opiniones tienen que sustentar su validez, por lo que no toda opinión es válida ni respetable. Pero, sí es respetable, incluso es un derecho, el que toda persona puede dar su opinión. Claramente podemos marcar una diferencia entre respetar el que cada quien pueda dar su opinión, frente a que toda opinión es respetable.

    Cuando la cultura no entrena la reflexión, la retroalimentación o la evaluación de los puntos de vista, más allá de quien la exponga; nos vamos acostumbrando o cediendo a la idea de que confrontar es negativo, por lo que algunos no quieren “ofender” o quitar valor a la opinión del otro. En ocasiones habrá quien,tratando de driblear la confrontación, llega a ser tan sutil que no logra definir posición en contra o una valoración firme respecto a la idea de evaluar si es pertinente, válida, apropiada, lógica, coherente o definir su calidad y aplicabilidad.

    El hecho está en que, dentro de muchas organizaciones, esta creencia hace que no se confronten ideas; asumiendo que lo que hace esto es confrontar personas; también que no se diga abiertamente en qué discrepamos o qué necesita más argumento y datos fácticos, por lo que se tolera y se tolera, invirtiéndose mucho tiempo y recursos hasta que la idea ya no se pueda “respetar” más, cayendo en la cuenta de que hay que volver hacia atrás, reiniciar el enfoque, planteamiento o evaluación de lo que se quiere lograr.

    Cuánto cuesta no saber expresar opinión de manera clara y con datos objetivos o teorizados con argumentos. El costo de muchas NO DECISIONES, se traduce en tiempo, talento muerto, prórroga en ejecución, en sentimiento de parálisis o que el líder no es tan líder, y también en dinero. Ser políticamente correcto,tiene en sí un costo económico, de cultura y en la valoración meritocrática.

    Se confunde ser “buena onda” o generar buen clima, cuando no confrontamos y tratamos de respetar todas las ideas, pero, cuando se dice: No estoy deacuerdo, con base y fundamentos objetivados, ello más bien da oportunidad al equipo o a quien tiene una opinión diferente, de tener la posibilidad de ver un nuevo enfoque explicativo y chance para corregir, asimilar, reformular o explicar de manera más clara su punto de vista.

    No se llega a ningún lugar si todos tienen la razón al mismo tiempo sobre el mismo tema y desde diferentes opiniones, por ser políticamente correctos. No aporta por sí mismo el argumento de considerar, sin chistar, la opinión del que tiene mayor rango, o que las cosas se han hecho siempre de esta manera, ni que todos estamos simplemente de acuerdo para no ser disonante.

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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  • Ojo con la Moda. Ojo con la Cultura

    Ojo con la Moda. Ojo con la Cultura

    El curioso caso de los pantalones Jeans. Resulta que su ascenso a la moda fue contracorriente, es decir fueron unos pantalones hechos para obreros de mina, rústicos y con nada de glamour; luego, fueron empleados por trabajadores de campo y después lo emplearon algunos combatientes, regresando a las calles como los pantalones usados por los veteranos de guerra. Más adelante, fueron usados por los grupos rebeldes y de protesta, pasando luego a dar el gran salto en la meca del cine, empleados junto con un elegante blazer, y desde ahí no ha dejado de ser prenda obligatoria que puede acompañarnos a todas partes. Es uno de los muy pocos casos en donde la moda partió desde abajo y fue aceptada y aprobada por todos. Un solo detalle se hizo un boom de moda a partir de su aparición en la alfombra roja.

     

    La cultura, suele provenirde los que aprueban, dirigen y deciden, o por aquellos que ganan el reconocimiento del grupo. No por la ley escrita, sino por el espíritu que está delante, dentro o detrás de ella.

    Es un fenómeno social conocido, que todos (muchos) queremos ganar algún tipo de reconocimiento y por tanto buscamos imitar a líderes-modelos-destacados-referentes que creemos que gozan de mayor prestigio, sea económico, estatus, canon estético, intelectual, influencia, etc. El grupo suele necesitar de alguien que ejerza esa influencia y que reafirme lo que se debe valorar, premiar, reconocer o castigar, rechazar yreprimir.

    La imitación no siempre es voluntaria o de manera consciente, sólo basta que a alguien se le fije como líder (y que esta persona pueda sustentar su posición – por esa característica de elegibilidad, por algún tiempo) para que poco a poco el grupo vaya adoptando algunas de sus características, que pueden ser conductas y/o pensamientos. Algunas veces, incluso sin percatarse de que esta adopción es su propia elección, o sin darse cuenta de si está o no de acuerdo con ella.

    Hay un fenómeno poderoso de pregnancia o impronta, cuando iniciamos una actividad con nuestros primeros líderes: se adopta la forma de hacer las cosas, algunas veces el estilo de comunicación e incluso puede que algunos gestos y gustos o preferencias. Algunos observadores pueden identificar quién fue el líder de un novato, sólo viendo la forma de su trabajo, su comunicación, a qué le presta atención, su análisis, sus resistencias o cómo reacciona ante algún contratiempo.

    De alguna manera, imitar es también buscar alguna aprobación, como tratando de decir “nos parecemos” y en la cabeza del que funge de líder puede aparecer algo así como “me caes bien, porque te pareces a mi”.

    Hay que tomar en cuenta que los líderes no sólo son aquellos que ostentan el puesto más alto o que son extraordinariamente destacados, el líder es aquél que influye en el grupo por algún aspecto; y que, a partir de ese rol (asignado o posesionado) va a ir “contaminando”su estilo.

    La cultura es esa cosa invisible para los que estamos dentro de ella y tan evidente para quienes estamos viéndoladesde fuera. La cultura es lo que se aprueba, valora, reconoce y aquello a lo que se critica, desprecia, no se admite. Ojo, la cultura no es lo que se dice que creemos; más bien, es lo que los demás observan, es cómo actuamos frente a los hechos. Las ideas, cuando están en tu cabeza están protegidas por el anonimato, pero las acciones son públicas y no necesitamos saber cómo lo pensaste, sino simplemente ver cuál fue la acción yel resultado; luego viene la valoración de que si esto es admisible o sancionable.

    Para bien o para mal, las creencias generan percepciones, las percepciones generan pensamientos y estos pueden generar conductas que a su vez pueden ser conscientes (acciones y verbalizaciones) o no conscientes (gestos, lapsus, expresiones).

    Para bien o para mal, un líder va gestando día a día la cultura prevaleciente,donde transfiere lo que hace, valora o rechaza. La cultura es una cascada silenciosa, siempre de arriba abajo, sin importar el nivel o jerarquía dentro de la organización.

    Psic. Orlando G. Cruz Neyra

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